Korporacím zvoní hrana. Manažeři, třeste se!

Zdá se, že čas dinosaurů se opět krátí – tentokrát ve světě managementu, a to ve vnitřním uspořádání firem. Tentokrát však nejde o katastrofu, nýbrž o jev zvaný kreativní destrukce, který popsal ekonom Josef Schumpeter již před sedmdesáti pěti lety. Mnoho lidí by se mohlo domnívat, že tento termín popisuje něco špatného, ale není to tak. Jak praví čínské přísloví: „Pokud staré věci neodejdou, nové nikdy nepřijdou.“ Čím dál více firem experimentuje a snaží se zavést nejrůznější druhy institucionálního uspořádání – jejich cíle však mohou být různé. Snaha odlišit se na trhu práce, zvýšit efektivitu podniku nebo zkrátka odmítnout současné, ortodoxní řešení, které nevyhovuje dnešním generacím. Zažívá současný management změnu paradigmatu z hlediska vnitřního uspořádání firem? Nebo jde jen o odvážný krok do prázdna, který plyne z potřeby vyjet ze zažitých kolejí klasického hierarchického uspořádání? Pojďme se podívat na pár příkladů a zvážit, zda je to cesta, kterou by stálo za to vydat se po vzoru těchto odvážných vizionářů.

Kam tedy směřujeme?

Mnoho světově známých a úspěšných firem se v současné době ztotožňuje s trendem zvaným „delayering“ (odvrstvení). Jeho podstatou je upuštění od klasického, vertikálního uspořádání vnitřních struktur firem a snaha nahradit ho plošším uspořádáním. Některé firmy, například vývojářská a herní firma Valve nebo americký e-commerce gigant Zappos, mající okolo 1500 zaměstnanců, jsou extrémními, ale dobrými příklady, jak by firmy v této organizované anarchii mohly fungovat. Jde o extrémní příklady, jelikož se zde s hierarchií v podstatě nesetkáme.

Valve Corporation není žádným nováčkem na svém trhu. Firma byla založena v roce 1996 a v jejím čele stojí její spoluzakladatel Gabe Newell. Firma má okolo 350 zaměstnanců a má za sebou nespočet úspěšných herních titulů jako Counter-Strike, Half-Life, Left 4 Dead a zároveň provozuje distribuční platformu Steam, na které je registrováno více než 125 milionů uživatelských účtů. Ve Valve Corporation prý nepotkáte šéfa, všechna vaše rozhodnutí jsou dobrovolná, ale zároveň za ně zodpovídáte. Zaměstnanci firmy Valve si mohou vybírat, na jakých projektech budou pracovat, sdružují se tak do skupin a tvoří to, co je naplňuje. Za finální produkt pak samozřejmě zodpovídá celá skupina, která se na vývoji podílela. Jak takové zaměstnance pak ale odměňovat? Finanční hodnocení ve Valve plyne zejména z jejich výkonnosti. Zaměstnanci jsou odměňováni na základě hodnocení prováděného na roční bázi a ti nejlepší si pak přijdou na odpovídající ohodnocení. Nicméně, jak plyne z hodnocení některých zaměstnanců, tento proces není vždy zcela přesný, a tak mohou vznikat odchylky od vzájemného očekávání.

Valve ve svém handbooku pro nové zaměstnance popisuje, proč je zrovna Flatland, jak nazývají své firemní uspořádání, dobrým konceptem, a proč hierarchické uspořádání moc nedává smysl. Handbook popisuje, že vertikální struktura je vhodná pro celky, od kterých se vyžaduje předvídatelnost a opakovatelnost – za příklad pak dávají armádu, kde je potřeba zamezit jakýmkoli odchylkám a zajistit rigiditu v rozhodování. Pokud ale chcete zajistit, že ve vaší firmě budou pracovat inovátoři, géniové a ti nejlepší lidé ve své profesi, budete muset upustit uzdy a nechat je jejich ambice a kreativitu projevit, jinak vlastně okrádáte sami sebe o 99 % jejich potenciálu. Toho docílíte jedině tak, že zbouráte bariéry a dáte jim volnost, ale i zodpovědnost. Ve firmě se tak neklade důraz na kariérní růst, který vlastně nic neznamená, ale na osobnostní růst, který představuje to jediné podstatné. Pokud se vám zde daří růst, projeví se to i na vaší výplatní pásce. Nicméně, tato organizační struktura nemusí vyhovovat úplně každému, jednotliví zaměstnanci musí do určité míry i firmu řídit, což zcela jistě není vhodné pro všechny, a proto Valve klade velký důraz na proces přijímání nových zaměstnanců.

Opusťme herní průmysl a pojďme se podívat do světa e-commerce, který ze své podstaty vyžaduje mnohem větší úroveň organizace než vývojářské studio plné ambiciózních lidí, kteří ve své práci vidí podstatu a přímý dopad své neukojené touhy likvidovat zombie. Nelze popřít, že totéž se nedá očekávat od člověka, jehož denním chlebem je přenášet papíry z jedné strany místnosti na druhou. Jen těžko vysvětlíte skladníkovi, že jeho práce má ještě nějaký hlubší smysl než balit krabice a kontrolovat inventář. V tomto odvětví bychom zkrátka jen těžko očekávali, že bude možné implementovat něco podobného, co funguje ve Valve. Opak je však pravdou. Již zmíněná americká firma Zappos, která se zabývá online prodejem obuvi, se snaží této organizační struktuře přiblížit. Přes její několikanásobný počet zaměstnanců oproti Valve a také odlišnou povahu podnikání se zde můžeme setkat se strukturou zvanou Holacracy (česky překládáno jako holokracie).

Holacracy si spíše klade za cíl vytvořit ekosystém než nějakou rigidní řídící strukturu. Snaží se vynechávat prostředníky v procesech, kde nejsou třeba. Úplná volnost zaměstnanců v jejich rozhodování zajistí, že se najde vždy ta nejkratší a nejefektivnější cesta k řešení problému. Zároveň by takové uspořádání mělo zajistit, že si každý najde vlastní uplatnění, a tak by mělo dojít k nejefektivnějšímu využití talentu uvnitř společnosti. Dalším důsledkem pak může být i rozložení rizika ztráty klíčové osoby. Je již dávno známo, že manažeři tíhnou k tomu, aby byli těžko nahraditelní – tuto pozici si zajišťují tím, že hromadí informace a kontext, který pak nemá nikdo jiný. Taková činnost jde však proti zájmům společnosti, vede totiž k rent-seekingu (dobývání renty) – situaci, kdy si jedinec nebo skupina zajišťují podíl na bohatství bez toho, aby tvořili přidanou hodnotu. Tento fenomén se běžně objevuje ve veřejném sektoru, nicméně ani soukromý sektor se mu neubrání. Jedním z hnacích motorů rent-seekingu pak může být právě zmíněná vertikální organizační struktura. Holacracy by měla tomuto problému zabránit tím, že dovolí, aby se informace přirozeně rozptýlily mezi skupinu zaměstnanců, pro kterou jsou relevantní.

Jak to tedy funguje v Zappos? Je důležité zmínit, že Zappos byla odjakživa inovativní firma, co se managementu a lidských zdrojů týče. Již před implementací Holacracy zde existovala zajímavá politika při náboru nových zaměstnanců – po uplynutí zkušební doby si zaměstnanci mohli vybrat, zda zůstanou nebo z firmy odejdou, přičemž v případě odchodu jim bylo nabídnuto 2000 dolarů. Tato politika pak přispívala k tomu, že ve firmě zůstávali jen zaměstnanci, kteří o práci opravdu stáli a kteří cítili, že seberealizace je důležitější než finanční odměna. Tony Hsieh, CEO společnosti, se pokoušel Holacracy zavést už dříve a tento formát řízení testovat na menší skupině zaměstnanců. Situace poté vyvrcholila v roce 2015, kdy Hsieh poslal svým zaměstnancům zprávu – buď odejděte, vezměte si odstupné a my vám dáme možnost se do roka vrátit (když budete mít pocit, že jste udělali špatné rozhodnutí), nebo zůstaňte a pojďme společně přejít na self-management. Firma sice zaznamenala celkem vysoký odliv zaměstnanců hned po oznámení přechodu na Holacracy (18 %), byla však schopná svoje stavy doplnit a plně model self-managementu implementovat, samozřejmě ale s porodními bolestmi. Zavedení nových pravidel nikdy není jednoduché. Ani Zappos v tomto případě není výjimkou. Někteří zaměstnanci se nechali slyšet, že nevědí, kdy je práce hotová a jak ji mají dotáhnout ke zdárnému konci. Běžný systém odměňování už nedával smysl, a tak vznikaly problémy i zde. Nicméně po určité době se přechod na nový systém podařilo dokončit a nyní v Zappos už neexistují pozice, nýbrž role. Role jsou dílčí činnosti, které člověk vykonává v nějakém kruhu, jenž je vlastně procesem, kruhy se pak mohou samozřejmě protínat – to vede k organické návaznosti procesů uvnitř společnosti.

Co bylo dřív? Slepice, nebo vejce?

Pojďme se na problém podívat z jiného úhlu. Co způsobuje tuto změnu v přístupu k organizačnímu managementu? Proč se tyto změny objevují právě teď, a ne před třiceti či padesáti lety? Pokud je tato inovace opravdu zásadní, jak je možné, že nepřišla dříve? Je to dáno charakterem odvětví, které dnes můžeme vidět, nebo vítr vane z druhé strany a je to spíše přizpůsobení se generačním rozdílům zaměstnanců? Je to mnoho otázek a málokdo bude schopen přesně a zcela neomylně odpovědět. Proto bude dobré si nejprve popsat pilíře současného podnikatelského prostředí a zodpovědět otázku nejzásadnější, která plyne z kauzality mezi zmíněnou inovací a výkonností firem. Je tedy tato inovace příčinou nárůstu efektivity, nebo jejím důsledkem?

Jen těžko lze rozporovat fakt, že většina dnešních firem je stále organizována „postaru“. Typickými reprezentanty vertikálních struktur jsou pak velké korporace. Korporace – velké firmy s mnoha zaměstnanci a značnými obraty – byly v tržním prostředí přítomné vždy. Málokterý trh (jestli vůbec nějaký) byl někdy natolik atomizovaný, že v něm korporace nehrály svou roli. Historicky však byly korporacemi typicky společnosti z výrobního průmyslu, infrastruktury či financí. Jinými slovy šlo o firmy v odvětvích, kde byl mezní produkt vytvářený variabilními faktory zanedbatelný oproti dnešním odvětvím. S příchodem internetové bubliny však přišla velká změna – možnost škálovat svůj produkt do relativně neomezených čísel s poměrně zanedbatelným nárůstem variabilních a fixních nákladů. Ano, korporace vznikají i v těchto odvětvích, ale lze tvrdit, že je to poměrně nižší procento než v období před internetovou bublinou. Důvodem vzniku těchto korporací pak mohla být čistě monopolní pozice na trhu, kterou si vizionáři umějí užívat a těžit z ní po celkem dlouhou dobu. Giganty jako IBM, Microsoft nebo Apple každý nepopíratelně vnímá jako korporace. Otázka je, zda by takové firmy vznikly přirozeně na nasyceném trhu, který v tomto odvětví dnes vidíme. Dnešní trh (zejména ten technologický) zkrátka vyžaduje efektivitu, kterou staré korporace nemohou nabídnout, ať už je to z povahy „starých“ odvětví nebo z jejich neschopnosti inovovat. Je vyžadována agilita a schopnost přizpůsobovat se rychle se měnícímu trhu, který je dosažitelný tak snadno jako nikdy předtím. Schopnost reagovat pak vede ke schopnosti generovat neuvěřitelné zisky, které pomáhají těmto firmám růst, nikoli však v kvantitativním ohledu, ale v kvalitativním. Jediným možným východiskem, jak dosáhnout větší kvality a reagovat pak dynamicky na trh, je zbavit se okovů rigidních struktur a umožnit tak jednat několika jednotkám souběžně. Prosazovat tu činnost, která se jeví jako nejlepší – je zkrátka lepší sázet na více malých dílčích úspěchů než na jeden velký. Plošší struktury organizace to umožňují a při správném nastavení podnětů pak nemusí existovat ani obavy z chyb. Když jsou zaměstnanci motivováni chyby nedělat a ideálně objevovat nové příležitosti, které jim umožní se realizovat a také svou snahu zhodnotit, není důvod se plošší struktuře vyhýbat.

Na rozcestí…

Mnoho firem v Česku bude v budoucnu (dříve či později) stát před rozhodnutím, jak dál formovat svou firemní strukturu. Jistě, u malých firem se jen těžko budeme snažit pěstovat hierarchii, proto většina dnešních malých technologických firem skoro žádnou strukturu nemá. Typické je, že tyto malé firmy jsou vedeny svými vlastníky. Pokud je firma financována cizím kapitálem, typicky rizikovým, jak je dnes běžné u startupových projektů, lze už narazit na případy, kdy jsou manažeři najatí zvenku. U těchto firem však nemá příliš smysl strukturu prosazovat, dokud firma nevyroste.

Netvor s.r.o. je relativně malou pražskou firmou s velkým potenciálem růstu, zabývající se zakázkovým vývojem softwaru. Firma je v současnosti vedena svými majiteli a nachází se na sklonku rozhodnutí, zda nějakou strukturu zavádět či zůstat u současného organizovaného chaosu. Já, jakožto Netvoří produktový manažer, a Michal Voráč, COO a co-founder Netvora, jsme měli možnost o tomto tématu diskutovat na naší odpolední procházce.

Michal Voráč mi prozradil, že toto téma již řešili mnohokrát a stále si nejsou jisti tím, kam směřovat. Hlavní přidanou hodnotu vidí především v tom, že lidé mají možnost volby a schopnost rozhodovat, nejsou omezováni a svazováni nějakými nařízeními shora a jedině tak mohou přijít s nějakým out-of-the-box řešením. Zároveň říká, že není v jejich moci (a je i zbytečné) pouze kontrolovat, co se děje pod nimi. Když se správně nastaví pravidla hry a podněty, není důvod se stresovat výstupem svých zaměstnanců. Zároveň tvrdí, že díky relativně malému kolektivu jsou stále schopni efektivně eliminovat ty jedince, kteří negenerují dostatečnou přidanou hodnotu nebo v negativním slova smyslu zasahují do práce ostatních. S ohledem na vyhlídky do budoucna se pak přiklání spíše k ploché organizační struktuře, jelikož se domnívá, že nemá smysl lidi nijak omezovat v tom, co chtějí dělat. Proč si omezovat repertoár možností? Nejlepší výstupy jsou v Netvorovi vytvářeny především tehdy, když se zapojí právě přesah jednotlivců – každý člen týmu vidí řešení úplně jinak, a když se řešení snoubí, tak vznikne dobrý produkt. Zbytečná autorita může takovému spojení zabránit – i když to myslí dobře. Na druhou stranu vidí i stinnou stránku ploché organizační struktury, a to zejména v období růstu. Michal Voráč doposud nepřemýšlel o tom, jak by to mohlo vypadat, kdyby všem ve firmě bylo umožněno na vlastní zodpovědnost přivádět klienty bez nějakých vstupních kritérií, případně jak by taková situace vypadala z hlediska výrobních kapacit. Je to však směr, kterým by se rád ubíral, jen zatím neví jak. Z čistě lidského pohledu pak věří, že pro zaměstnance už dávno nejsou peníze na prvním místě, a domnívá se, že dnešní generace spíše hledí na příjemné podmínky, férovost a taky prostor pro seberealizaci a kreativitu.

Ostatně na konci dne nám primárně nepřináší štěstí to, že máme na účtu spoustu peněz, ale to, že jsme dokázali něco výjimečného – ten pocit, že něco děláme dobře. Nikdo dobrovolně nebude pracovat na něčem, čemu nevěří a s čím se ztotožňuje jen kvůli penězům. Samozřejmě, že z jistého tradičního pohledu je nejlepším zaměstnancem člověk s hypotékou, rodinou a autem na leasing, jenže ten nikdy nebude tak dravý a nebude chtít pro úspěch tolik riskovat, to je všeobecně známá věc. Takový zaměstnanec má hodnoty nastavené poněkud jinak, bude se spíše ohlížet na zajištění než na úspěch. Otázkou však zůstává, zda je to dobře. Lze tvrdit, že při současném rozpoložení světa je takový člověk málo dynamický, což se může podepsat i na výkonu celé firmy. Korporace, jež mají takové lidi na palubě, by se měly bát, jelikož „námořník, který nezavede svou loď do přístavu, když se blíží bouře, je špatný námořník“. A tak by korporacím skutečně mohlo odzvonit.

 

Autor: Pavel Samčenko

 

O autorovi:

Pavel Samčenko je absolventem magisterského oboru Philosophy, Politics, Economics na CEVRO Institutu. Pracuje jako Product Manager ve vývojářské společnosti Netvor.

 

---

Autoři:

• Pavel Nicolas Samčenko