Fotka web 1

Rozhovor s Jiřím Dennerem, ředitelem MICo

1. 12. 2019, 12.00 - Trade-off 1/2020 - Jakub Žofčák

Třebíčská společnost Moravian Industrial Company (MICo) patří mezi nenápadné, ale o to více důležité tahouny v oboru strojírenství. Byla založena v roce 1993 jako servisní firma pro Jadernou elektrárnu Dukovany, ale během více než dvacetileté existence se z ní stalo mnohem víc. Je leaderem na trhu v konstrukcích a výrobě tepelných výměníků a přes 90 % své produkce exportuje do celého světa – její produkty najdeme v jaderných elektrárnách ve Francii, ve Velké Británii, v Rusku nebo na Ukrajině. Holding čítající nyní již deset firem působí nejen v energetice, ale MICo robotic se zabývá i automatizací a robotizací. Firma má obrat přes miliardu korun a zaměstnává celkově 450 zaměstnanců.

Rozhovor vedu s Jiřím Dennerem, který ve společnosti působí přes deset let a v loňském roce převzal štafetu majitele po svém otci. Jelikož firma pamatuje prakticky celou historii samostatné České republiky, bavili jsme se o podmínkách podnikání v ČR a o tom, jak tyto podmínky zlepšit. Pan Denner má ale co říci i o perspektivách jaderné energetiky v Evropě a také o tom, jaké to je převzít a vést takto úspěšnou a zavedenou rodinnou firmu.

Vaše společnost působí od roku 1993. Jak byste několika slovy vystihl podnikání v 90. letech?

Za mě hlavně nedůvěra k oboru strojírenství. Vím, jak bylo složité k něčemu přesvědčit banku, protože neměli problém půjčit 20 mil. na hospodu, ale 3 mil. na nákup stroje prostě nešlo. Na druhou stranu byla obrovská chuť pracovat a zdravý růst podnikání. V současnosti je přístup naprosto jiný, jsme firma s mezinárodním přesahem a ostatní nás tak berou.

Jak se podle Vás za celou tuto historii vyvíjel vztah státu a podnikatelů Vaší úrovně?

Neustále se zpřísňují veškeré regule a zesložiťují se veškeré předpisy. Jen na sledování legislativy v základních pravidlech ztratí naši zaměstnanci více než 30 pracovních dní.

Je vstup do Vašeho odvětví těžší dnes nebo před 26 lety?

Dnes je z mého pohledu téměř nemožný. Pokud tedy nekoupíte již zaběhlou firmu. Vybudovat dostatek referencí a portfolio zákazníků ale zabere minimálně 5 let. A neumím si představit, kde byste bral zkušené zaměstnance, kteří jsou na tento druh byznysu bezpodmínečně nutní. Nemůžete mít lidi, kteří se budou jen učit. Jsme kusová výroba a letitá zkušenost je opravdu důležitá. Uvedu příklad – zkusili jsme nové zaměstnance s minimální praxí postavit před operaci na jednom kondenzátoru, těmto juniorům trvala činnost 4 dny, ovšem druhá skupina s 20letou praxí udělala stejnou činnost za 4 hodiny. Zde je prostě zkušenost nenahraditelná.

Česká republika má historicky průmyslovou a technologickou tradici. Je tento odkaz ve Vašem odvětví důležitý, například při snaze prosadit se v zahraničí?

Tento odkaz nám určitě pomáhá – především na východních trzích. Určitě nás také hned berou na Kubě, v Iráku a těchto zemích, kde dodnes fungují elektrárny a chemické závody, které byly kompletně dodány českým průmyslem. Na druhou stranu západní státy si vždy myslely, že tu děláme něco na koleně bez správných postupů a pravidel. Pak jsou překvapeni, když vidí, na jaké úrovni vyrábíme naše zařízení a jak jsme schopni zpracovat i dokumentační část, v tom jsme špička na světě.

Je dle Vás prostor pro nové firmy, aby se ve Vašem odvětví prosadily? Nebo jsou technologie a procesy tak pokročilé a náklady na vstup do odvětví tak vysoké, že je trh de facto již rozdělený a cesta kupředu jde jen přes inovace stávajících výrobců?

Určitě v dílčích částech ano, ale na větší a komplexnější projekty je to především o letitých referencích a zkušenostech. A ano, náklady za mě jsou astronomické, a pokud v podstatě nevykradete cizí firmu, neumím si představit, že postavíte tým, který dodá zařízení v kvalitě požadované zákazníkem.

Vyrábíte zařízení a různé systémy mimo jiné i pro Jadernou elektrárnu Dukovany. Jaká je podle Vás budoucí perspektiva jaderné energie v Evropě vzhledem k německým snahám se odklánět od jaderné elektřiny?

Za mě se začíná jádro v Evropě znovu prosazovat, v současnosti realizujeme zakázky na JE Hinkley point C v Anglii. Příští rok začínají stavět další bloky jak v Anglii, tak i ve Finsku a v Maďarsku. Další bloky jsou schváleny ve Francii. Takže z dlouhodobého hlediska vidím velký potenciál, protože v současnosti nejsou technologie na takové úrovni, aby dokázaly takto stabilní zdroj nahradit.

Mohou se tím pádem podle Vás Češi v budoucnu těšit na novou jadernou elektrárnu nebo alespoň na rozšíření Jaderné elektrárny Temelín?

Rozšiřovat by se měl blok v Dukovanech a za mě vidím jeho realizaci jako naprosto reálnou. Bude to ovšem ještě trvat minimálně dalších 8 let, než se kopne do země. To je ale můj osobní názor, třeba půjde vše rychleji.

Jak moc je Vaše odvětví cyklické? Projevuje se na něm dramaticky pokles HDP?

Odvětví je ovlivněno krizemi jako každé, ale na druhou stranu má mnohem větší setrvačnost. Když má již někdo nakontrahovanou celou elektrárnu, rozhodně pro něj má mnohem větší smysl ji dokončit. Ale samozřejmě se dají k ledu projekty, které měly směřovat k realizaci. Když poté přichází s odstupem ochlazení trhu, daří se nám tyto výkyvy kompenzovat jadernou energetikou, která má ještě mnohem větší setrvačnost. Například v roce 2008 jsme měli podepsané největší projekty v rámci JE Mochovce, a tím jsme celou krizi vlastně prošli naprosto bez problémů. Propad pro nás přišel až v roce 2011, a to už startovali nové projekty, takže došlo k dalšímu růstu namísto poklesu.

K Vašemu působení ve firmě – působíte v ní od roku 2008 jako finanční ředitel a v roce 2018 jste ji plně převzal po svém otci. Stačil Vám rok na to si na tuto funkci zvyknout a plně ji ovládnout?

Od roku 2008 rozhodně nejsem finanční ředitel. Prošel jsem si celou řadou pozic, abych věděl, o čem tento obor je a jak je důležité si vážit lidí ve firmě. Za což budu mému otci děkovat až do smrti, protože stát se ředitelem měsíc po nástupu do práce by mě zkazilo po zbytek života. Takhle vím, že nejsem neomylný, že naši zaměstnanci nemají jednoduchou práci a je potřeba si vážit každého člověka ve firmě bez rozdílů pozic.

Rozhodně se necítím jako ten, kdo firmu převzal plně, respektive mám pořád možnost zajít za otcem a radit se s ním o čemkoliv a on mi poskytne svoje letité zkušenosti a náhled na věc. Takže myslím, že formálně je již vše převzato, ale v mysli lidí i mé pořád víme, že otec nám může se spoustou věcí pomáhat, ale na funkci šéfa jsem si pořád nezvykl. Když byl teď problém se stíháním projektů, chtěl jsem jít do výroby pomáhat na noční a bylo mi to zakázáno, protože se mnou jako s tím nejvyšším měli ostatní problém dělat na hale, jelikož by přede mnou nemohli ani na chvíli odpočívat atd. Tím mi došlo, že moje pozice je již jinde, protože před třemi roky by s tím nikdo problém neměl.

V případě např. potravinářských firem lze rodinnou firmu brát někdy jako prvoplánový marketing, u Vás tomu tak není – co je tedy výhoda v tom být druhou generací majitele takové firmy? Jsou to předané zkušenosti Vašeho otce?

Zkušenosti jsou klíč k našemu byznysu a další výhodou je určitě i to, že jsem mohl pozorovat fungování na lokálním trhu. Když jsme pak šli do zahraničí, věděl jsem, co všechno je potřeba řešit jinak a jak k činnostem přistupovat. Určitě mi tedy otec předal spoustu zkušeností ohledně komunikace se zaměstnanci a zákazníky, ale já mám na druhou stranu tu výhodu, že komunikuji se zákazníky ze zahraničí, kteří chtějí grafy, tabulky a vzletná slova, ovšem umím to přeložit do normální lidské mluvy pro naše zaměstnance. A v rámci našeho byznysu je obrovskou výhodou nálepka rodinné firmy, protože zákazníci jsou zvyklí u firem našeho typu jednat s najatým managementem, který má jen omezené rozhodovací pravomoci a cokoliv dotáhnout do konce trvá neskutečně dlouho. U nás je to však otázka mého okamžitého rozhodnutí a když vznikne problém, zákazník ví, že se může bavit přímo se mnou a řešit tu situaci s člověkem, který může problém hned vyřešit.

Vždy jsem si pokračovatele rodinných firem představoval jako možná trochu rozpolcené osoby – na jednu stranu zodpovědnost za pokračování něčeho již započatého Vaším předchůdcem, na druhou stranu touha po budování „svého“ businessu od píky. Máte to stejně?

Firmu určitě vedu svým směrem a dále buduji další dceřiné společnosti. Rozšiřuji tak celou skupinu MICo group a v rámci těchto akvizic a fúzí realizuji své vize a posun celé skupiny do budoucna. Ale MICo jako takové je jistota, která stojí na pevných nohách a drží se v tradicích, a nechci rozhodně měnit vše!

Dánský hračkářský gigant Lego se v určitý moment ocitl pod tak silnými finančními a existenčními problémy, že stáhl z vedení firmy pokračovatele rodinné tradice Kjelda Kirka Christiansena. Umíte si představit, že by nastal takový moment ve Vaší firmě?

Mám blízkou zkušenost s krizovým manažerem v jedné spřátelené firmě a musím říct, že ta zkušenost je velmi pozitivní, ale v takové chvíli to nemůže být člověk, který má k té firmě vztah, zde bude hrát vždy role emoce, ne jenom logika, což v krizových situacích není dobře. Takže ano, umístil bych někoho zcela mimo rodinu.

Vraťme se k podnikání v české kotlině – co je podle Vás hlavním kamenem úrazu českého podnikatelského prostředí?

V současnosti jsou to především přemrštěné mzdy pro státní sféru, což posunulo celou úroveň platů v ČR do těžko konkurenčního prostředí. Hlavně jde teď o to, že až přijde recese, a ta přijde již brzy, bude to pro spoustu lidí znamenat osobní bankrot a velké problémy. Dál máme velmi náročnou legislativu. A je velký problém dostat k nám zahraniční pracovníky, bez kterých se do budoucna pravděpodobně neobejdeme.

Jak by mohl stát tento faktor dlouhodobě napravit?

Určitě lepším přístupem k možnosti zaměstnání zahraničních zaměstnanců a podstatně větší podporou učebních a strojních oborů. Ukazovat a dokazovat, že stát má zájem o to, aby jisté obory opravdu vzkvétaly. V Anglii se například před 50 lety rozhodli budovat firmy na výrobu ponorek, dnes je na to navázána spousta dalších firem a roste jejich síla ve světě, protože mají silný pilíř, o který se mohou opřít. Stejné je to i v našem regionu, kde naprostá většina firem vyrostla z jaderné elektrárny Dukovany. Některé již v oboru vůbec nejsou, ale dalo jim to sílu posunout se dále a nastavilo to silné zázemí. Proto bych rád viděl jasné a potvrzující informace od státu v tom, že se bude stavět další blok jaderné elektrárny, že je k němu potřeba spoustu odborníků a ti odborníci nemusí skončit poté jen v České republice, ale mohou se posunout právě na výstavbu do dalších zemí po celém světě.

V několik měsíců starém rozhovoru pro server Peak.cz jste si stěžoval na nedostatek technicky kvalifikovaných uchazečů o zaměstnání. Jaká je podle Vás vhodná dlouhodobá strategie státu ke zlepšení tohoto stavu?

Dlouhodobě pracujeme jak se středními školami, tak i s učebními obory. Dokonce děláme exkurze a další prezentace pro 9. ročníky základních škol, abychom již tyto žáky směřovali správným směrem. Dále prezentujeme studentům, že naši zaměstnanci, kteří pracují jako zámečníci a svářeči, jsou ohodnoceni lépe než většina lidí v kancelářích, protože ti jsou většinou mnohem snáze nahraditelní. Kvalitní výrobní pracovníci budou v každé době nedostatkové a nedocenitelné „zboží“ a jejich možnost jak ve výběru zaměstnavatele, tak v určování podmínek bude vždy několikanásobně větší než u absolventů ekonomie.

Máte v plánu předat vedení firmy v budoucnu Vaším potomkům?

Plánů mám spoustu a dětí zatím čtyři, takže věřím, že minimálně jedno dítě do vedení firmy dostanu. Nechci na ně ale tlačit. V současnosti se je snažím o víkendu alespoň provést po výrobních areálech, aby si zvykly na tu vůni a viděly, jak něco roste pod rukama. Za sebe můžu říct, že budu rád, když budou moje děti ve firmě pracovat, ale jestli z nich budou zrovna ti nejvyšší vedoucí, to nevím, ani o to zásadně nestojím. Doufám, že budou dělat něco, co jim přijde smysluplné a bude je opravdu bavit. Ne každý se narodil, jak říká moje žena, na to, aby se živil jen obcházením večírků a couráním po světě.

 

Jiří Denner (33) je generálním ředitelem a majitelem společnosti Moravian Industrial Company (MICo), kterou převzal v roce 2018 po svém otci a ve které působí již od roku 2008. Firma patří ke špičce oboru výroby tepelných výměníků a byla založena za účelem údržby jaderných elektráren. Holding MICo zahrnuje 10 firem a 450 zaměstnanců.

 

Jir_i__Denner_2

 

Autor: Jakub Žofčák

 

O autorovi:

Jakub Žofčák je absolventem oboru Ekonomická analýza na Národohospodářské fakultě VŠE. Dlouhodobě spolupracuje s CETA – Centrem ekonomických a tržních analýz a je redaktorem časopisu Trade-off.

 


Autoři:

Podobné články

  • 8583498597_d338b46d95_b

    30 rokov podnikania na Slovensku: od socializmu ku kapitalizmu a späť?

    November 1989. Ľudia na uliciach sa dožadujú slobody, vrátane slobody podnikania. Ponovembrové zmeny následne využili prví podnikatelia, aby rozbehli svoje podnikateľské aktivity. Na rozdiel od tejto všeobecne vžitej predstavy sa prví podnikatelia nezjavili u nás až po 17. novembri 1989. A neboli to takzvaní veksláci, ktorí pred Tuzexom, komunistickým obchodom so západným spotrebným tovarom, menili koruny za tzv. bony. Boli to prví majitelia drobných prevádzok, ktorí začali podnikať ešte pred týmto historickým dátumom. Využili možnosť, ktorú im poskytol predchádzajúci režim v jeho záverečnej fáze, konkrétne v podobe nariadenia vlády Slovenskej republiky č. 2/1988 Zb.

  • EK26_d_chody_byrokracie

    Byrokracie aneb Když pro všechno to papírování nestíháme podnikat

    V České republice stráví průměrná malá firma papírováním 226 hodin ročně. Vyplývá to z nejnovějších výpočtů Liberálního institutu, který spolupracuje na projektu Index byrokracie se slovenským INESS a dalšími think-tanky ve světě. Pokud předpokládáme běžný pracovní týden o 40 hodinách práce, pak se jedná o necelých šest týdnů. Přesně potom 5,65 týdne. Tedy skoro měsíc a půl. Měsíc a půl práce vynaložené na činnost, která podniku nepřináší žádnou přidanou hodnotu.

  • 8583498597_d338b46d95_b

    30 let podnikání v Česku: Od socialistického ne-vlastnictví ke ne-kapitalistickému vyvlastnění

  • 2018-3 8

    GDPR: Odkud a k čemu?

    GDPR je zřejmě nejznámější bruselskou regulací, hravě překonává MiFID (regulace investičních trhů), AMLD (regulace proti praní špinavých peněz) nebo REACh (regulace používání chemikálií). „Populárnější“ už je snad jedině Dublin IV o azylovém řízení. Co to je GDPR a kde se vůbec vzalo? Jak je možné, že se o tom debatuje až dnes, když příslušná legislativa byla schválena v dubnu 2016 a navržena dokonce v lednu 2012? To si povíme v tomto článku. V první části se zaměřím na proces vzniku této regulace a ve druhé stručně popíšu, co GDPR znamená pro velké firmy, proti kterým je GDPR zřejmě namířeno.

  • 2017-3 5

    Korporacím zvoní hrana. Manažeři, třeste se!

    Zdá se, že čas dinosaurů se opět krátí – tentokrát ve světě managementu, a to ve vnitřním uspořádání firem. Tentokrát však nejde o katastrofu, nýbrž o jev zvaný kreativní destrukce, který popsal ekonom Josef Schumpeter již před sedmdesáti pěti lety. Mnoho lidí by se mohlo domnívat, že tento termín popisuje něco špatného, ale není to tak. Jak praví čínské přísloví: „Pokud staré věci neodejdou, nové nikdy nepřijdou.“ Čím dál více firem experimentuje a snaží se zavést nejrůznější druhy institucionálního uspořádání – jejich cíle však mohou být různé. Snaha odlišit se na trhu práce, zvýšit efektivitu podniku nebo zkrátka odmítnout současné, ortodoxní řešení, které nevyhovuje dnešním generacím. Zažívá současný management změnu paradigmatu z hlediska vnitřního uspořádání firem? Nebo jde jen o odvážný krok do prázdna, který plyne z potřeby vyjet ze zažitých kolejí klasického hierarchického uspořádání? Pojďme se podívat na pár příkladů a zvážit, zda je to cesta, kterou by stálo za to vydat se po vzoru těchto odvážných vizionářů.

  • sweden

    The Swedish COVID Way: Interview with Niclas Berggren

    We talked about “the Swedish way” with professor Niclas Berggren, whose expertise is (among other things) institutional economics and economics of trust. He shares his time between Stockholm and Prague, and also feels at home in both cities, so we talked about the current situation in both countries, what enabled Sweden to choose a more liberal path and why Czech people don’t trust each other.

  • T-O 0_2016 Rozhovor s F. Schneiderem

    Interview with Thomas Bata: „My grandad always taught me that happiness and positivity is a choice in life“

    Thomas Archer Bata is a great-grandson of Tomáš Baťa, the famous founder of the Bata company and currently is a member of the world board of the company. Previously, he handled company operations in various managerial positions. Together we discussed his studies and the original Bata values and even hockey.

  • klavír

    Rozhovor se Zuzanou Ceralovou Petrofovou: „Nejvíce mě potěší, když si naše piano koupí česká škola“

    Více než 600 tisíc nástrojů. Tolik jich prodala do celého světa česká firma PETROF. O klavírech, které si koupili třeba i Paul McCartney nebo Bill Gates, jsme si povídali s nositelkou jednoho z našich světově nejproslulejších příjmení, se Zuzanou Ceralovou Petrofovou, která firmu vede již od roku 2004.

  • Fotka web 1

    Rozhovor s Michalem Krajčířem a Kateřinou Vršanskou z CHERNOBYLwel.come

    Černobylská uzavřená zóna, ze které byly kvůli havárii v roce 1986 vystěhovány statisíce lidí, se po více než třiceti letech stala regulérní cestovatelskou destinací. Není divu, i po více než třiceti letech od havárie je Pripjať a okolí elektrárny mrazivým a tajemným místem a na své si přijdou fanoušci historie, sci-fi, ale i zamilované páry hledající dobrodružnou dovolenou. Místní úřady udávají, že v roce 2018 navštívilo Černobylskou vyloučenou zónu téměř 72 000 lidí a s úspěchem seriálu Černobyl lze očekávat, že tato čísla ještě porostou.

  • T-O 0_2016 Rozhovor s F. Schneiderem

    Rozhovor s Tomášem Prouzou o správním trestání potravinových řetězců

    Tomáš Prouza má s byznysem dlouholeté zkušenosti. Vedle kariéry ve veřejném sektoru disponuje jeho profesní životopis kapitolami ze světa žurnalistiky, úspěšného podnikání, z komerčního bankovnictví nebo poradenství a consultingu. I proto málokoho překvapí jeho angažmá v pozici prezidenta Svazu obchodu a cestovního ruchu (SOCR), na které může oba světy – ten veřejný a soukromý – velmi efektivně propojovat. Jednou z oblastí, kde Prouza a SOCR momentálně poukazují na četné nedostatky, je oblast správního trestání v oblasti maloobchodu s potravinami. Právě tohoto tématu se týkal náš rozhovor.