Fotka web ČB

Rozhovor s Michalem Šrajerem, bývalým Chief Happiness Officerem firmy Avast

1. 9. 2017, 12.00 - Trade-off 3/2017 - Jakub Žofčák

Štěstí zaměstnanců v práci začíná být pro mnoho firem velkým tématem a tento trend se pomalu dostává i do Čech. Nemá to ale nic společného s představou, že když zaměstnancům vyzdobíme cubicle, odměníme je lístky do aquaparku a pošleme je jednou měsíčně s kolegy na paintball, budou nadšením bez sebe. Jedná se naopak o naprosto převratný koncept s přesahem do celospolečenského dění, který může způsobit revoluci v tom, jak vnímáme práci jako takovou. Michal Šrajer je jedním z průkopníků tohoto konceptu u nás – dokázal nejprve s kolegy úspěšně přivést štěstí do své firmy Inmite a posléze i do antivirového gigantu Avast. Odtud před rokem odešel, aby s rodinou mohl cestovat po celém světě, obrážet „šťastné firmy“ a získávat nové perspektivy pro svou práci. Povídali jsme si nejen o tom, co činí zaměstnance šťastné, ale i o tom jak jsou čeští zaměstnanci šťastní oproti zbytku Evropy nebo jak dostat štěstí do veřejné správy.

Nemohu se na úvod nezeptat – jaký antivirus momentálně používáte?

Tuším, kam asi svou otázkou míříte. Na svém Macbooku žádný antivirus nepoužívám, ani jsem nikdy nepoužíval, snažím se být docela obezřetný a často systém aktualizuji. Zato ale prakticky denně využívám Avast SecureLine VPN, pro zabezpečení připojení k internetu.

Štěstí v práci má obecně mnoho rovin. Začněme nejprve u samotných zaměstnanců. Jsou šťastní zaměstnanci výkonnější než nešťastní zaměstnanci a má štěstí přednost před expertízou? A pokud ano, proč firmy bažící po zisku toto už dávno nedělají?

Důležité je si nejprve říci, co to vlastně „šťastný zaměstnanec“ znamená. Nemusí to být nutně zaměstnanec, který pobíhá celý den po kanceláři s úsměvem od ucha k uchu a se všemi se objímá. Spíše jej definuje možnost růst, učit se nové věci, možnost produkovat smysluplné výsledky a upřímné vztahy s kolegy na pracovišti.

Firmy, které se na toto zatím nezaměřují, podle mého názoru sledují spíše krátkodobé cíle. A mohou opravdu dosáhnout úspěchu, i když se na štěstí v práci nezaměří. Dříve nebo později ale zpravidla narazí. Najmout špičkového experta sice může vyřešit aktuální problém, ale pokud není s kolegy kompatibilní, dříve nebo později narazí – čím později se to stane, tím větší dopad tyto problémy budou mít.

A co tedy v práci dělá zaměstnance podle vaší zkušenosti šťastnými? Jaká je role peněz (mzdy) v zaměstnancově štěstí?

Mnohdy převládá pocit, že soustředit se na štěstí v práci mohou jen bohaté úspěšné firmy, avšak faktory, které jsem zmínil, nestojí mnoho peněz. Skutečností je, že drahé finanční a hmotné benefity fungují jen krátkodobě – člověk si totiž velmi rychle dokáže přivyknout na vyšší standard a pak je naopak velmi nepříjemné o některý z benefitů přijít (když se firmě třeba dočasně přestane dařit).

Podobně je to s finančním ohodnocením. Mnohé výzkumy sice ukazují, že peníze nepřináší mnoho štěstí, ale problematika je složitější. Lidé trpící chudobou budou opravdu šťastnější, pokud dostanou přidáno, toto zvyšování štěstí je ale efektivní jen do určité meze. Jakmile dosáhnou zaměstnanci hranice relativně pohodlného života, kdy si mohou dovolit slušné jídlo, zdravotní péči nebo vzdělání pro své děti, dalšími penězi už bude těžké jejich pocit štěstí vylepšit. Pokud takový zaměstnanec dostane přidáno, bude se cítit skvěle, ale už po pár týdnech si na novou mzdu zvykne a bude pro něj vše jako dříve.

Platí tyto determinanty štěstí pro všechny zaměstnance bez ohledu na osobní charakteristiky, např. věk, pohlaví a typ osobnosti?

U každého zaměstnance je to samozřejmě specifické – obecně platí, že zhruba z 50 % je pocit štěstí dán geneticky. S těmi zbylými 50 % však lze pracovat. Jedině tehdy, když bude zaměstnavatel své zaměstnance brát jako lidské bytosti (nikoliv jako „zdroje“), bude moci různým zaměstnancům s různými potřebami (maminka na mateřské, čerstvý absolvent atd.) dát prostor k práci na svém vlastím štěstí.

Když se vrátíme k jednotlivci, je podle vás vůbec štěstí v zaměstnání pro jedince přirozená věc, nebo se musí zaměstnanec nějak „přenastavit“? Souvisí spolu štěstí v zaměstnání a štěstí v domácnosti, s partnerem atd.?

Štěstí obecně nelze dosáhnout stimuly zvenčí, ale jedná se spíše o naše vnitřní nastavení. Klíčové je, uvědomit si, že se opravdu změnit dokážeme, pokud chceme. Skvěle o tomto tématu píše Carol Dweck v knize Nastavení mysli. Popisuje zde tzv. „růstové nastavení mysli“, což je přesvědčení, že se naše mysl dokáže rozvíjet a postupnými krůčky se posouvat k lepšímu. V tomto nám pomáhá tzv. neuroplasticita. Jde o vlastnost mozku, díky které by se dalo říct, že mozek funguje podobně jako sval. Procvičováním můžeme opravdu změnit strukturu mozku. Jednoduchý způsob, jak vnímání štěstí „trénovat“ je např. pravidelně si zapisovat do deníčku (nebo do iPhonu) tři věci, které vás daný den potěšily. Mozek se takto trénuje v uvědomění si pozitivních věcí kolem sebe a už po pouhém měsíci tohoto návyku si lze všimnout změn.

Souvislost štěstí v práci a mimo práci je pro mě velkým tématem. Pojem „štěstí v práci“ vlastně není až tak důležitý, štěstí totiž nemá smysl rozdělovat na štěstí v práci a štěstí doma –štěstí existuje jen jedno. Důvodem proč se štěstím v práci přesto zabývat je, že v práci trávíme příliš mnoho času na to, abychom jen přetrpěli osmihodinovou směnu a těšili se, až začneme žít večer po práci, o víkendu nebo o dovolené. Pokud se po směně vrátíme domů, kde jsme s přátelskými kolegy odvedli kus smysluplné práce, budeme úplně jinak komunikovat s partnerem a s dětmi, než když se domů vrátíme po šichtě, kde nám šéf jen šlapal po hlavě. Budeme se zároveň i jinak účastnit v lokálních komunitách, jinak volit… Firmy tedy mají podle mne opravdu veliký prostor ovlivnit životy lidí a měly by si uvědomit svou velkou zodpovědnost.

Teď k druhé rovině štěstí v práci – k samotným firmám. Co musí šéf firmy udělat, aby tento přístup zavedl ve své firmě do praxe, a jaká je pak podstata takové firmy? Kde případně čerpat další inspiraci ohledně tohoto konceptu?

Důležité je, aby se ke změně rozhodl „šéf“ nebo majitel firmy. Sám jsem doufal, že je možná i změna „zespodu“, to však bohužel nestačí. Sice lze v rámci týmu nastavit lepší podmínky pro štěstí jeho členů, ale pokud zbytek firmy funguje odlišně, vznikne dříve nebo později konflikt. Toto však nic nemění na důležitosti přátelského nastavení v týmu – v rámci velkého interního výzkumu Googlu se zjistilo, že nejefektivnější týmy nejsou ty s největšími experty ale týmy s vysokou mírou „psychologickou bezpečností“. Jednalo se o týmy, kde fungovala otevřená a upřímná komunikace a kde neexistovala obava z hloupých dotazů. Ale důležitost podpory shora zdůrazňovalo i mnoho šéfů „šťastných firem“, se kterými jsem dělal rozhovory na svých cestách po světě.

„Šťastná firma“ tedy má v prvé řadě takového leadera, který si je vědom důležitosti tohoto přístupu. Dále se jedná o to, aby si firma uvědomovala důležitost výběru těch správných lidí – je mnohem lepší přijmout člověka s růstovým nastavením mysli, než experta, který atmosféru intoxikuje. Šťastnější firmy mají také typicky velmi plochou firemní hierarchii a dobrou obousměrnou vnitřní komunikaci. Pokud má navíc firma i jasnou a smysluplnou vizi, čímž umožňuje zaměstnancům rozpoznat, jak přispět svou troškou ke společnému dílu, pomáhá to jak firmě, tak zaměstnancům samotným.

Mimo již zmíněnou literaturu mohou manažeři brát inspiraci i z různých relevantních webů nebo záznamů přednášek na internetu (např. www.happinessatwork.cz). My sami pořádáme 9. listopadu již třetím rokem konferenci Happiness At Work, kde každý rok vystupují nejen inspirativní čeští leadeři, ale i skvělí zahraniční řečníci. Pomáháme tak šéfům firem a HR manažerům se lépe orientovat v tématu a seznamujeme je s novými vědeckými výzkumy i praktickými poznatky ohledně štěstí v práci.

Zmínil jste výběr zaměstnanců – podle čeho je nabírat? A co tedy dělat s experty, kteří intoxikují firemní atmosféru?

Zde asi neexistuje žádné univerzálně aplikovatelné pravidlo ohledně najímání zaměstnanců. Firmy u nás však často upozaďují onu kompatibilitu s týmem. To nejmenší, co lze udělat je zapojit daný tým do výběru nového kolegy (a dát jejich hlasu stejnou váhu, jakou má názor manažera). Myslím si, že ona kompatibilita kandidáta bude čím dál důležitějším faktorem. Svět se čím dál rychleji mění a naše momentální specializace nemusí být za pár let relevantní, ale to, jak si rozumíme s kolegy a vzájemně se posouváme dopředu, zůstane důležité zřejmě navždy.

Tyto postupy se zdají jako intuitivní a přínosné, přesto je velmi těžké se ubránit pocitu, že celkový koncept štěstí v práci jednoduše není pro každou firmu a pro každého zaměstnance vhodný. Lze tento přístup aplikovat v každém oboru lidské činnosti, např. v armádě?

V určitých oborech bude takový přístup jistě výrazně složitější a krátkodobě i neefektivní, ale jsem přesvědčen, že opravdu jen krátkodobě. Profilují se další a další firmy, které tento koncept přijaly za své (a se skvělými výsledky), ať už se jedná o on-line prodejce bot Zappos.com, strojírenské podniky pod hlavičkou Semco nebo provozovatele kin a správce nemovitostí Decurion. A překvapivě i v armádě nalezne tento koncept své uplatnění. Doporučuji v tomto ohledu knihu Turn the Ship Around od kapitána Davida Marqueta, který dokázal jednu z nejhorších posádek (sloužící na atomové ponorce Santa Fe) proměnit ve špičkový tým sbírající ocenění.

Dostáváme se k vaší práci. Jak jste koncept štěstí v práci aplikovali ve firmě Inmite a na jaká úskalí jste narazili? A co z toho jste si vzal do Avastu?

Znovu a znovu se nám potvrzovalo, že klíčová je soustředěnost na lidskou souhru. Sami jsme se ale několikrát spálili, jelikož jsme kvůli akutní potřebě upřednostnili najmutí experta, což se nám brzy vrátilo jako bumerang. Hodně jsme také experimentovali se svobodou a transparencí a snažili jsme se všem kolegům poskytnout maximum informací a zapojit je tak do spolurozhodování od najímání nováčků, přes rozdělování financí až po výběr nových kanceláří a vybavení. Velmi dobře rovněž fungovalo vzájemné určování mezd mezi kolegy. To přinášelo nejen důvěru v zodpovědnost lidí kolem sebe, ale i důvěru v samotný mzdový systém, který díky tomu byl transparentní a těžko zneužitelný.

Avast je výborně fungující firma, která je na trhu přes 25 let – radikální změny v jejím fungování tedy nejsou úplně snadné. Přesto jsme ale našli prostor pro zlepšení komunikace mezi nejvyšším vedením a zaměstnanci a např. vybudování centrální kantýny, která skvěle funguje i jako prostor k nepracovním setkáním a vzájemnému poznávání se.

V Inmite a posléze v Avastu jste zastával funkci Chief Happiness Officer (lze přeložit jako Ředitel firemního štěstí), což je poměrně novátorský post, pod kterým si drtivá většina představitelů firem asi nedokáže nic konkrétního představit. Co konkrétně tento post znamená a co byla vaše každodenní práce?

Moje role byla samozřejmě jiná v malém Inmitu a v Avastu s několika stovkami zaměstnanců, ale vždy se jedná o funkci rozkročenou mezi několika tradičními odděleními. Na jedné straně je to HR (překládám spíš jako „human relations“, protože nevnímám lidi jako „resources“, tedy zdroje), kde je třeba oslovovat a nabírat ty správné kolegy. Na straně druhé je to interní komunikace, kde je třeba zlepšovat transparentnost a předávání informací. A v neposlední řadě je to i budování firemních hodnot a vize v souladu s firemní kulturou.

Ale do úlohy CHO  by se dle mého mělo zahrnout i zapojování aktuálních vědeckých poznatků do firemní praxe. Dnes už víme mnoho o fungování lidského mozku a málokterá firma tyto poznatky využívá.

Z Avastu jste po roce odešel a momentálně obrážíte celý svět a zkoumáte, jak různé firmy pracují se štěstím svých zaměstnanců. Jaká je situace v Evropě? Kde jsou nejšťastnější firmy a kde naopak méně šťastné?

Samotného mne překvapilo, jak velké jsou v Evropě rozdíly, při cestě od severu k jihu. Zatímco Skandinávské země se tradičně objevují na předních příčkách, co se týče štěstí v práci, ve Španělsku nebo Itálii je zatím i vysvětlení pojmu „štěstí v práci“ často oříškem.  Zde stále převládá pocit, že práci je nutné protrpět, až pak se může začít žít.

Jak jsme na tom v Česku a jací jsou čeští zaměstnavatelé v porovnání s Evropou?

Jsme na tom překvapivě dobře a čím dál lépe. Na rozdíl od jiných zemí je u nás štěstí v práci poměrně diskutovaným tématem, o kterém má povědomí čím dál víc leaderů. Samozřejmě ale máme stále obrovský prostor pro zlepšení – mnoho českých zaměstnanců stále trpí představou, že směnu je třeba přetrpět a že kdyby měla práce být něco příjemného, nemusela by se dostávat mzda.

Naštěstí se objevuje čím dál více příkladů firem u nás, které díky tomuto lidskému přístupu dosáhly skvělých výsledků, což by mohlo leadery motivovat k tomu, aby se tématem zabývali. Časem pak jistě přijdou na to, že se dá dosáhnout mnohem více než jen lepších pracovních výsledků.

Které konkrétní české firmy byste v tomto kontextu vyzdvihl jako ty, které to naopak zvládli a skutečně se zajímají o štěstí svých zaměstnanců? A po jakých informacích se má pídit uchazeč o zaměstnání, pokud chce pracovat v co nejšťastnější firmě?

V tomto kontextu bych zmínil technologickou firmu Etnetera, prodejce módy ZOOT, nebo Impact HUB nabízející sdílené pracovní prostory.

Pokud bych hledal co nejšťastnější firmu, ve které pracovat, zajímal by mne už samotný přijímací proces a to, zda se během něj setkávám s lidmi, se kterými bych rád trávil podstatnou část života. Hodně pak dokážou napovědět indicie jako je výška firemní hierarchie a možnost komunikace s vedením, nebo důvěra a zodpovědnost, kterou lidé při práci dostávají.

Cestoval jste ale i mimo Evropu – jak se liší štěstí v práci na evropském kontinentu oproti jiným koutům světa, které jste zatím stihl procestovat?

Zatím jsme s rodinkou neprojeli všechny kontinenty, ale např. Austrálie je na tom velmi podobně jako my ve střední Evropě. Oproti tomu mne Nový Zéland překvapil tím, že je těžké vůbec najít někoho, kdo se štěstím v práci zabývá. V USA i v Kanadě pak rozhodně existují firmy, které už mají mnoho let práce na těchto věcech za sebou a je to na nich znát. I v globálním měřítku ale stále platí, že nejdále je Dánsko a jeho sousedé.

Znovu narážíme na Skandinávii – je zajímavé, že právě obyvatelé skandinávských zemí jsou často v mezinárodním srovnávání prezentováni jako lidé náchylní k depresím, psychickým poruchám a sebevraždám. Jak je to podle vás možné, pokud jde o celosvětově velmi bohaté země a špičkové zaměstnavatele, co se týče štěstí v práci?

Jde o stále zkoumaný paradox, který není přítomný jen ve Skandinávii. Během výzkumu ohledně států USA se zjistilo, že ty s větší úrovní štěstí měly paradoxně také více sebevražd. Šlo zároveň o státy s menšími rozdíly mezi chudými a bohatými a podobně je tomu i ve Skandinávii. Spíše tedy než „skandinávský paradox“ je to tedy paradox malé nerovnosti v příjmech. A zdá se, že příčinou sebevražd může být právě to, že lidé s depresí kolem sebe vnímají mnoho šťastlivců, což jejich depresi ještě prohlubuje.

Zkusme teď uchopit koncept štěstí v práci trochu šířeji. Jaký vliv bude mít podle vás budoucí rozvoj technologií (které podle odborníků nahradí v mnoha oborech lidskou práci) na štěstí ve firmách?

Díky technologiím určitě bude přibývat práce, kterou dokáží převzít stroje. Jak ovšem vidíme i z historie, lidé budou stále potřební, jelikož vzniknou nové pracovní pozice, které dnes ani neznáme. Pravděpodobně to však nebudou pozice založené na jednoduché manuální práci. A to je právě ono – mnohem důležitější než ruce a svaly lidí budou jejich hlavy a jejich kreativita.

Dobře to popisuje Daniel Pink v knize Pohon – vnější motivace (odměny) dokáže zlepšit výkonnost při manuálních úkonech, pro kreativní práci je ale potřeba motivace vnitřní. Tu však neovlivní výplatní páska, ale možnost osobního růstu (mastery), míra autonomie (autonomy) a smysluplnost práce (purpose).

S ohledem na budoucnost je jistě klíčová problematika vzdělání. Jak by se podle vás měla změnit celková koncepce školství a školní výuky, aby dokázala lépe připravit studenta na zaměstnání a reagovat na koncept štěstí v práci?

Velmi dobrou poznámkou je, že začínat se štěstím až v práci je opravdu pozdě. Velmi zjednodušeně by se dalo říct, že by stačilo, aby školy byly postavené na těch principech, o kterých se tu bavíme. Klíčové je vnímání žáků jako lidí – lidí, z nichž každý je trochu jiný a má jiné dovednosti a potřeby. A také lidí, jejichž přirozeností je chuť posouvat se kupředu stálým učením se něco nového a budováním vzájemných vztahů.

Druhým principem je brát v potaz rychlost, se kterou se svět kolem nás mění. Nikdo netuší, co přesně bude pro lidi důležité za dvacet let, až budou dnešní žáci opouštět školy, jistě se ale objeví mnoho nových poznatků a technologií. Mnohem důležitější, než tlačit dětem do hlavy vzorce a poučky, tedy je připravit je na dnešní svět a nezadusit v nich chuť se stále rozvíjet.

I tak obvyklá věc jako známkování může dlouhodobou motivaci značně poškodit. Učí totiž děti, že smyslem studia je mít skvělé vysvědčení, a ne se naučit něco nového – vnitřní motivaci tak nahrazuje motivace vnější, která ale nefunguje bez externího přiživování. Stejně to funguje později v zaměstnání – pokud práci děláme na základě vnitřní motivace (a peníze jsou jen vedlejším efektem, byť důležitým), jsou naše výsledky mnohem zajímavější než při motivaci pouze na základě odměny.

V případě budoucího rozvoje tohoto přístupu je možné, že po něm vznikne poptávka i ve veřejném sektoru. Lze podle vás aplikovat koncept štěstí v práci ve veřejné správě, kde neexistuje motivace maximalizovat zisk, ale kde se uplatňuje (alespoň formálně) motivace sloužit veřejnému zájmu?

Je to skvělý podnět k zamyšlení a prozkoumání, sám jsem ale ve veřejné správě „štěstí v práci“ zatím příliš nezkoumal. Dokud však bude motivace sloužit veřejnému zájmu jen formální, bude to opravdu těžké. Na druhou stranu si ale myslím, že úřady mají rozhodně dobrou výchozí pozici – práce jejich lidí je tady opravdu proto, aby pomáhala občanům, a snad jde tedy opravdu o práci smysluplnou. Navíc jde často o přímou práci s lidmi a u té se štěstí zaměstnanců přímo projevuje v kvalitě služby. Tou nejtěžší části by proto bylo asi získat „vedení“ pro budování úřadů postavených na lidech, a ne na hierarchiích a podřízenosti.

Umíte si dále v budoucnu představit, že by na rozvíjení štěstí v práci byly udělovány dotace (ať už unijní, nebo státní)? Mělo by to podle vás celkově pozitivní dopad?

Myslím si, že to není vůbec potřeba. Dotace by naopak spíše způsobily posílení nesprávné domněnky, že můžeme „štěstí v práci“ pro zaměstnance nakoupit. Důležitější bohužel je ona změna myšlení a uvědomění si důležitosti lidí jako takových. A ta vlastně nestojí žádné peníze, jen hromadu úsilí, času a přesvědčení.

Rozhovor bych rád uzavřel menší úvahou – nemá koncept štěstí v práci potenciál se stát dalším nástrojem v rukou „korporátních tyranů“ k manipulaci zaměstnanců či v lepším případě o další formu „povinných teambuildingů“, které zaměstnanci skrytě nesnáší? Jak se tomu vyhnout a jasně rozpoznat, že zaměstnavatel neuchopil tento koncept za špatný konec?

Řekl bych, že se dříve či později vždy ukáže, nakolik byly snahy o „štěstí v práci“ jen snahou vymačkat z lidí co nejvíce dřiny a nakolik šlo o opravdovou chuť měnit pracovní svět k lepšímu. Trik spočívá v tom, že neupřímnou cestou se lze zaměřit na štěstí svých zaměstnanců jen velmi těžko. Pokud je budeme motivovat pouze z vnějšku bez současného kousku autonomie, dostatku pravdivých informací nebo možnosti růstu, narazíme. V takovém prostředí jen velmi těžko schováme to, že nám ve skutečnosti jde o zneužívání lidí.

To, co se bohužel už začíná dít, je devalvace pojmu „štěstí v práci“ a možná budeme muset brzy nazývat celý koncept jiným, méně kontroverzním názvem. Už dnes vidíme inzeráty hledající Happiness managery, jejichž reálným úkolem bude však jen zajistit výzdobu kanceláří a nákup banánů. K tomu podstatnému, zdá se, nebudou mít prostor ani pravomoc. Existuje tedy mnoho společností, které se chtějí svézt na této zdánlivé módní vlně. Jsou přesvědčeni, že leží rovnítko mezi štěstím zaměstnanců a finančních a hmotných benefitech. O firemním autě nebo barevné kanceláři to ale opravdu není.

 

Michal Šrajer (1982) je absolventem Univerzity Karlovy, obor informatika a softwarové inženýrství. S přáteli si v roce 2008 založili firmu Inmite, která se brzy stala předním českým vývojářem na poli mobilních aplikací. Jako Chief Happiness Officer pracoval nejprve v Inmitu a po akvizici firmou Avast v roce 2014 zastával pozici CHO i tam. Momentálně je s rodinou na cestě kolem světa jako „Travelling CHO“ a organizuje konference Happiness At Work a web www.stestivpraci.cz.

 

?????????????????

Autor: Jakub Žofčák

 

O autorovi:

Jakub Žofčák je absolventem oboru Ekonomická analýza na Národohospodářské fakultě VŠE. Dlouhodobě spolupracuje s CETA – Centrem ekonomických a tržních analýz a je redaktorem časopisu Trade-off.


Autoři:

Podobné články

  • sweden

    The Swedish COVID Way: Interview with Niclas Berggren

    We talked about “the Swedish way” with professor Niclas Berggren, whose expertise is (among other things) institutional economics and economics of trust. He shares his time between Stockholm and Prague, and also feels at home in both cities, so we talked about the current situation in both countries, what enabled Sweden to choose a more liberal path and why Czech people don’t trust each other.

  • T-O 0_2016 Rozhovor s F. Schneiderem

    Interview with Thomas Bata: „My grandad always taught me that happiness and positivity is a choice in life“

    Thomas Archer Bata is a great-grandson of Tomáš Baťa, the famous founder of the Bata company and currently is a member of the world board of the company. Previously, he handled company operations in various managerial positions. Together we discussed his studies and the original Bata values and even hockey.

  • klavír

    Rozhovor se Zuzanou Ceralovou Petrofovou: „Nejvíce mě potěší, když si naše piano koupí česká škola“

    Více než 600 tisíc nástrojů. Tolik jich prodala do celého světa česká firma PETROF. O klavírech, které si koupili třeba i Paul McCartney nebo Bill Gates, jsme si povídali s nositelkou jednoho z našich světově nejproslulejších příjmení, se Zuzanou Ceralovou Petrofovou, která firmu vede již od roku 2004.

  • Fotka web 1

    Rozhovor s Jiřím Dennerem, ředitelem MICo

    Třebíčská společnost Moravian Industrial Company (MICo) patří mezi nenápadné, ale o to více důležité tahouny v oboru strojírenství. Byla založena v roce 1993 jako servisní firma pro Jadernou elektrárnu Dukovany, ale během více než dvacetileté existence se z ní stalo mnohem víc. Je leaderem na trhu v konstrukcích a výrobě tepelných výměníků a přes 90 % své produkce exportuje do celého světa – její produkty najdeme v jaderných elektrárnách ve Francii, ve Velké Británii, v Rusku nebo na Ukrajině. Holding čítající nyní již deset firem působí nejen v energetice, ale MICo robotic se zabývá i automatizací a robotizací. Firma má obrat přes miliardu korun a zaměstnává celkově 450 zaměstnanců.

  • Fotka web 1

    Rozhovor s Michalem Krajčířem a Kateřinou Vršanskou z CHERNOBYLwel.come

    Černobylská uzavřená zóna, ze které byly kvůli havárii v roce 1986 vystěhovány statisíce lidí, se po více než třiceti letech stala regulérní cestovatelskou destinací. Není divu, i po více než třiceti letech od havárie je Pripjať a okolí elektrárny mrazivým a tajemným místem a na své si přijdou fanoušci historie, sci-fi, ale i zamilované páry hledající dobrodružnou dovolenou. Místní úřady udávají, že v roce 2018 navštívilo Černobylskou vyloučenou zónu téměř 72 000 lidí a s úspěchem seriálu Černobyl lze očekávat, že tato čísla ještě porostou.

  • Fotka web 1

    Vzděláním ke štěstí nebo štěstím ke vzdělání?

    V loňském roce se na vysoké školy v České republice hlásilo bezmála 100 000 studentů. Z toho byly cca tři čtvrtiny uchazečů přijaty a necelých 70 % zapsáno do studia. Jedna dvacetina přihlášek mířila na soukromé vysoké školy, zbytek na veřejné a státní. To jsou však pouze suchá čísla, jejich obsahem je jedno z nejdůležitějších životních rozhodnutí, které ovlivní soukromý a pracovní život další generace mladých lidí. Nerozhoduje se pouze o budoucím zaměstnání – vysoká škola velmi často definuje skladbu přátel studenta, osobnosti, které ho inspirují a často i celoživotní partnery. Vyberte si dobře a strávíte 3–6 let v inspirativním prostředí, které vám nastartuje úspěšnou kariéru dle vašeho výběru, vyberte si špatně a budete si každé ráno vyčítat, že jste nešli k bratranci do dílny dělat automechanika.

  • 2017-3 5

    Korporacím zvoní hrana. Manažeři, třeste se!

    Zdá se, že čas dinosaurů se opět krátí – tentokrát ve světě managementu, a to ve vnitřním uspořádání firem. Tentokrát však nejde o katastrofu, nýbrž o jev zvaný kreativní destrukce, který popsal ekonom Josef Schumpeter již před sedmdesáti pěti lety. Mnoho lidí by se mohlo domnívat, že tento termín popisuje něco špatného, ale není to tak. Jak praví čínské přísloví: „Pokud staré věci neodejdou, nové nikdy nepřijdou.“ Čím dál více firem experimentuje a snaží se zavést nejrůznější druhy institucionálního uspořádání – jejich cíle však mohou být různé. Snaha odlišit se na trhu práce, zvýšit efektivitu podniku nebo zkrátka odmítnout současné, ortodoxní řešení, které nevyhovuje dnešním generacím. Zažívá současný management změnu paradigmatu z hlediska vnitřního uspořádání firem? Nebo jde jen o odvážný krok do prázdna, který plyne z potřeby vyjet ze zažitých kolejí klasického hierarchického uspořádání? Pojďme se podívat na pár příkladů a zvážit, zda je to cesta, kterou by stálo za to vydat se po vzoru těchto odvážných vizionářů.

  • Ákolstv°1

    Škola doma: a co na to rodiče?

    Distanční vzdělávání. Pojem, který dnešní generace českých rodičů znala většinou jen z australského seriálu pro děti, a nikoho nenapadlo, že by se jednoho dne stal realitou i u nás. Proč taky? Počet školních zařízení máme dostatečný, geografické vzdálenosti krátké, žádné dítě školou povinné nemusí překonávat stovky kilometrů při cestě za vzděláním.

  • Ákolstv°1

    Rozhovor s Filipem Pertoldem o problémech českého školství

    Stovky milionů ročně ve školství a výsledkem je stále stejná nerovnost, říká ekonom Filip Pertold z think-tanku IDEA. Společně jsme se podívali na český vzdělávací systém od mateřských škol až po vysoké školství. A nepřekvapivě došli k tomu, že by si zasloužil zásadní změny. Začít bychom ale měli u kvalitního výzkumu.

  • cena studia

    Kolik stojí student?

    Výběr vysoké školy je důležitým životním rozhodnutím. Každý, kdo se pro cestu vysokoškolského vzdělání rozhodne, musí vědět, jaký obor by chtěl studovat a také na jaké vysoké škole by chtěl působit. Byť se toto rozhodnutí nemusí jevit jako složité, ti z nás, kteří si jím prošli, jistě uznají, že ho provází spousta dilemat.

  • Ákolstv°1

    Anketa: Podle čeho vybrat školu?

    Výběr studijního oboru (a ještě více konkrétní školy) lze rozebírat prakticky donekonečna – jaká je jeho perspektiva do budoucna, jaké jsou výhody a nevýhody, jak bude reagovat trh práce apod. Ve výsledku se však vždy ukáže, že každý člověk má jiný příběh a že vždy záleží na individuálních zkušenostech, schopnostech a velmi často i štěstí.

  • Ákolstv°1

    Finský „školský zázrak“?

    Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj (OECD) pořádá od roku 2000 v pravidelných tříletých cyklech mezinárodní šetření PISA (Programme for International Student Assessment). Účelem je porovnat pomocí standardizovaných testů znalosti a dovednosti patnáctiletých žáků z různých zemí v oblasti matematiky, přírodopisu a čtení či schopnosti porozumět textu. Výsledky prvního běhu těchto srovnávacích testů zveřejnila OECD na konci roku 2001. Finsko tehdy překvapilo nejen světovou odbornou veřejnost, ale dokonce i samo sebe, když se umístilo na celkově nejvyšší příčce.