Rozhovor s Václavem Řehořem, předsedou představenstva Letiště Praha

Letiště Praha představuje klíčový dopravní uzel hlavního města, jehož význam však přesahuje hranice České republiky. Ročně odbaví přes 13 milionů cestujících při téměř 140 tisících vzletů a přistání letadel. Kvantita v letecké dopravě ovšem nehraje prim. Každé rozhodnutí týkající se stávající infrastruktury letiště, investic do rozšíření kapacity či portfolia služeb poskytovaných zákazníkům – cestujícím i leteckým společnostem – má jednoho společného jmenovatele: bezpečnost. Přesto je podle Václava Řehoře, předsedy představenstva Českého Aeroholdingu a zároveň i Letiště Praha, letiště hlavně firmou s běžnými výzvami manažerského rozhodování. S malým dodatkem: „Letectví je sexy byznys,“ usmívá se v kanceláři s výhledem na letištní ranvej.

Na letiště většinou lidé jezdí s příjemným mravenčením z očekávané cesty. Pro vás je již téměř tři roky každodenním zaměstnáním. Co vás zlákalo k letectví ze světa tvrdého byznysu – investování a private equity, kde jste dříve působil?

Letectví mě lákalo odjakživa. Nerozlišoval jsem úplně mezi tím, jestli letiště nebo letecká společnost, ale obě odvětví patří v mé kategorizaci mezi sexy byznys. Proto jej sleduji již léta, ale za posledních dvacet let se mi nepodařilo dostat se natolik blízko, abych si jej mohl užít manažersky a něco v něm dokázat. Do cesty mi vstoupilo private equity, kde jsem měl možnost budovat hodnotu firem a připravit je na dynamický růst, nejdříve v České republice pro CCS, pak jsem postoupil do mateřské společnosti Fleetcor v Londýně jako CFO pro Evropu. To byla cenná mezinárodní zkušenost. Následně jsme prodali firmu na burze, tak jsem řešil co dál – z Kanady, respektive z Londýna jsem se přesunul zpátky do Prahy, a právě v té době přišla nabídka od ministra financí Andreje Babiše, jestli bych své zkušenosti nechtěl využít v Českém Aeroholdingu, respektive na Letišti Praha a nezkusil zvýšit efektivitu, růst a spokojenost cestujících. Samozřejmě jsem moc neváhal.

Několikrát jste prohlásil, že vaše role v ČAH byla od začátku spjatá hlavně s letištěm. Od února 2017 máte klíčovou roli i exekutivně, stal jste se předsedou představenstva Letiště Praha. To bylo v plánu?

Je pravdou to, že kdykoliv jsme se s panem ministrem bavili o Aeroholdingu, tak jsme se de facto bavili o letišti. Vysvětlím proč. Letiště tvoří 95 % veškerých aktiv Českého Aeroholdingu. Aeroholding byl restrukturalizační nástroj v oblasti letectví, který měl pomoci tomu, aby se restrukturalizovaly České aerolinie. Já jsem ale od začátku směřoval do Letiště Praha, ne do aerolinek nebo na holdingovou pozici.

A v jaké kondici jste letiště přebíral?

Víte, letiště je velmi unikátní byznys – je to velmi regulovaný byznys, charakteristický velkým počtem postupů a předpisů, které je nutné dodržovat. Z tohoto pohledu bylo letiště funkční, ve velmi dobrém stavu i z hlediska technologií. Zde je samozřejmě zapotřebí dále investovat a zlepšovat funkčnost letiště, aby bylo komfortnější a méně stresující, aby se letadla mohla odbavovat co nejrychleji a aby čas, který stráví u nás na zemi, byl co nejkratší. V době, kdy jsem letiště přebíral, jsme měli přes 12 milionů cestujících, v minulém roce jsme odbavili přes 13 milionů cestujících a letos míříme na 14 milionů. Z Prahy můžete letět do 154 destinací prostřednictvím 66 dopravců, kteří zde operují. Tato skladba je velmi diverzifikovaná, skoro až nezvykle.

Určitě nejde jen o kvantitu. Jak jdou tato provozní čísla ruku v ruce s efektivním řízením letiště?

Pro ilustraci zefektivnění rozvoje letiště uvedu čtyři čísla: V kdysi rekordním roce 2008 bylo odbaveno 12,6 milionu cestujících skrze 179 tisíc pohybů letadel (pozn. red.: pohyby = vzlety + přistání). Vloni, kdy jsme rekord překonali a docílili jsme 13 milionů odbavených cestujících, tak jsme měli pouze 137 tisíc pohybů. Jak vidíte, je tam značný rozdíl – ten je dán tím, že k nám létají větší letadla a zároveň se daří spoje lépe obsazovat. My jsme za to rádi, protože toto zefektivnění klade menší nároky na infrastrukturu spojenou s pohyby letadel, ale hlavně také na okolní obce, co se hluku a zplodin týče. Zefektivněním se tyto nežádoucí vlivy minimalizují samy, i když letiště roste. Proto k využívání větších letadel a zvyšování obsazenosti na jednotlivých spojích letecké dopravce sami motivujeme pomocí incentivních programů.

Poloha ruzyňského letiště byla určena rozhodnutím vlády již v roce 1929. Nakolik bylo toto rozhodnutí prozíravé vzhledem k urbanistickým procesům hlavního města a podmínkám pro rozvoj letiště?

Já nedokážu úplně přesně říci, jestli to bylo chytré rozhodnutí vlády, že se tehdy letiště umístilo dále od centra, anebo jestli to bylo tím, že existovaly v podstatě jen dvě nebo tři varianty umístění letiště, které potřebujete mít hlavně umístěno na rovině. A nejbližší rovina byla tady. (smích) Já se na to můžu dívat z dnešního pohledu – naše letiště stojí a padá s tím, jestli Praha je zajímavou destinací, nebo není zajímavou destinací. Když se podíváme na skladbu cestujících do Prahy versus Češi cestující do zahraničí, stále platí pravidlo, které opakuji celé tři roky: My se vezeme. Zhruba 60 až 70 % cestujících jsou cizinci, 30 až 40 % jsou Češi. Pro nás je Praha naprosto klíčová. Když oslovujeme nové aerolinky s nabídkou létat do Prahy, tak podstatná část naší prezentace je věnována Praze jako městu. Nemusíme ji naštěstí moc představovat, protože Prahu zná prakticky každý na celém světě, takže hlavně vysvětlujeme její výhody, jako je třeba vysoká míra bezpečnosti, a co všechno je v ní možné vidět. A letiště je přirozeným partnerem Prahy v podobě místa, které cestující bezpečně a efektivně odbaví na příletu i odletu.

Jak se určují priority letiště, ovlivněného tolika velmi dynamicky se rozvíjenými faktory?

My jsme za poslední tři roky posbírali všechny strategické dokumenty, které byly na letišti k dispozici, a spolu s našimi konzultanty jsme dali dohromady dlouhodobou strategii letiště. A tu máme teď naprosto jasnou.

Nahrál jste mi na další otázku – jak tedy vypadá dlouhodobá strategie letiště?

Začnu trochu zeširoka. Naším cílem je obsluhovat spádovou oblast, což je území s dojezdovou vzdáleností dvě hodiny na letiště. Těmto zhruba osmi milionům lidem ve spádové oblasti se vyplatí, aby pro cestování volili Letiště Václava Havla Praha. Mimochodem, z toho plyne, že při tvorbě strategie máme několik konkurentů – ať již menší česká letiště, existující nebo vznikající, tak zahraniční, hlavně blízká německá letiště. My chceme, aby mohli lidé ze spádové oblasti cestovat do všech hlavních metropolí v Evropě, a maximálně s jedním přestupem do zajímavých destinací celého světa, v létě i v zimě, na dovolenou i za byznysem. Nebavíme se ale jen o tom, že potřebujeme létat do Paříže – jde i o frekvenci, my potřebujeme létat do Paříže čtyřikrát denně. Ale pokud chceme kvalitně obsluhovat naší spádovou oblast, tak nutně potřebujeme, aby sem lidé létali. A právě proto potřebujeme propagovat Prahu, protože díky tomu, že si Prahu na mapu destinací přidávají světové aerolinie z různých měst, tak se lidé z naší spádové oblasti s nimi mohou svézt tam i zpět. Tohle je základ naší strategie.

Máme několik pilířů, na kterých jsme strategii založili a ze kterých bychom neradi ustupovali. Prvním z nich je bezpečnost – není to jen o bezpečnosti při odbavení na letišti a takzvaná safety při pohybech letadel, ale bezpečná Česká republika a bezpečná Praha jsou ve světě obrovskou devizou. Druhým pilířem je prostředí, tedy mít do nějaké míry atraktivní letiště…

Promiňte, do nějaké míry?

Ano, do nějaké míry říkám schválně. Vy totiž samozřejmě můžete na letišti mít zlaté zdi a další vymoženosti, ale musíme si uvědomit, že všechno je nakonec nutné zaplatit – a v tomto případě platí letecké společnosti a cestující. My chceme být takoví, jako je celá Praha – velmi dobrá kvalita, nádherný zážitek, ale nechceme to zbytečně přehánět. Jsme letiště Value for Money. Jako celá Praha. Ta je také Value for Money. Tento práh bychom neměli překročit a myslím si, že to s městem Praha máme velmi dobře sladěné. Zkvalitňujeme služby, které se stávají cenově dostupnějšími – již si můžete například koupit pivo od 45 Kč, vodu za euro nebo cenově dostupnou kávu, jako cestující se můžete komfortně najíst do 100 Kč, komfortně zaparkovat na osm dní od 790 Kč… Všechny tyto kroky směřují hlavně na českého cestujícího, kterého vyzýváme – pojď víc létat, pojď víc cestovat, pojďme společně změnit ten poměr cizinců v letadle.

Jakou roli ve strategii hraje kapacita letiště?

To je třetí pilíř dlouhodobé strategie. Její součástí je totiž i dokument označovaný jako MasterPlan – plán budování kapacity potřebné k naplnění cílů. My víme, že postupně dokážeme vybudovat kapacitu letiště až zhruba k 28 milionům cestujících v horizontu 25, 30 či 35 let. Přesně to je těžké určit. My si totiž musíme namalovat kapacitu v postupných krocích. Dnešní kapacita je zhruba na 15,5 milionu cestujících. Letos dosáhneme na 14 milionů. Musíme začít budovat, abychom tuto kapacitu mohli překročit. Některé investice je možné realizovat postupně – přistavíte kousek tady, pak další a další tak, jak provoz postupně narůstá. U některých investic, jako je třeba ranvej nebo nová budova terminálu, jde o jednorázovou investici, která předimenzuje kapacitu letiště na desítky let, protože jde o stavbu s životností padesát let. My jsme si tyto klíčové faktory analyzovali a rozkreslili jsme si investice v jednotlivých částech letiště a připojili k nim harmonogram tak, abychom je mohli účelně realizovat – aby vše bylo technologicky v pořádku, ale zároveň aby nebyl omezen komfort cestujících. Krátkodobá opatření nás dostanou zhruba na 17 až 18 milionů, následně už budeme muset stavět druhou ranvej a dostavovat terminál 2, abychom se přiblížili kapacitě 21 milionů, na kterou máme platný dokument Environmental Impact Assessment (EIA). Co bude dál, to se uvidí – přes kapacitu EIA nemůžeme ani nechceme jít bez důkladných analýz a jednání.

S kapacitou letiště velmi úzce souvisí právě jednání s okolními obcemi. Při výuce ekonomie je v kapitole o negativních externalitách častým příkladem interakce mezi letištěm a obyvateli okolních obcí. Jak jednání probíhají?

Letiště nezačíná za plotem, ale je zasazeno do širšího prostoru. Čtvrtým pilířem strategie je proto urbanistická koncepce. My jsme za poslední tři roky velmi intenzivně diskutovali s okolními obcemi a s Prahou, jak by se celý prostor letiště měl vyvíjet, a dohromady jsme vytvořili malou a velkou urbanistickou studii. V dokumentech rozebíráme dopravu na letiště, toky cestujících, parkování, doplňkové služby jako obchody či kanceláře, sklady a tak dále. Jednání s obcemi mají však dlouhou tradici, začala již v roce 2004. Pravidelné setkávání, výměna informací a konzultace jsou velmi vítané na obou stranách. Jednou z našich hodnot je odpovědnost – jsme velmi odpovědní právě vůči stakeholderům v podobě okolních obcí. Většinu připomínek obcí, které velmi rozumně, ale zároveň velmi tvrdě jednají ve prospěch vlastních občanů, což je v pořádku, se snažíme promítnout do našeho fungování. Snažíme se s nimi jednat, informovat je, podělit se s nimi o to, že letiště vydělává. Máme několik programů, v jejichž rámci jsme za posledních 13 let přispěli přes 450 milionů Kč okolním obcím a městským částem na omezení hluku, zlepšení životního prostředí nebo veřejně prospěšné projekty. Vztah s obcemi je nadstandardní, a to i s dvěma obcemi, které mají největší připomínky zejména ohledně budoucího rozvoje letiště spojeného s paralelní dráhou. Jde o Suchdol a Lysolaje. Tyto připomínky vnímáme jako validní, děláme vše pro to, aby došlo k co nejmenšímu zatížení, a jsme připraveni v jednáních pokračovat.

Evegreenem témat dotýkajících se ruzyňského letiště je doprava na letiště. Doteď se diskutovaly tři scénáře – tramvaj, metro a vlak. Máte již jasno, který vyhraje?

Naše aktivita mimo letiště směřuje do dvou oblastí. První z nich je turistika, jsme velmi aktivní ve spolupráci s Czech Tourism a s Prahou, zejména v oblasti propagace turistiky a rozvoje cestovního ruchu v České republice. A tou druhou je právě doprava na letiště. Máte pravdu, že byly na stole tři scénáře. Po rozsáhlých diskusích mohu říci, že jedna varianta, u jejíhož startu jsem v únoru byl, nyní intenzivně běží – jde o vlakové spojení na letiště. Metroprojekt právě zpracovává návrh dokumentace pro územní řízení pro Správu železniční dopravní cesty (SŽDC), město je nám v tom velmi aktivním partnerem, za což jsme rádi. Jedním z limitů do budoucna je dostat se rychle a za rozumné peníze do centra. Jsme aktivní i proto, že SŽDC bude stavět první vlakovou zastávku pod zemí, což nikdy nedělalo, a my máme na základě našich studií velmi přesnou představu o tom, jak by tento dopravní uzel propojující letiště a vlaky, autobusy, taxíky i osobní dopravu měl fungovat. Můžu říci, že dosavadní spolupráce probíhá na velmi vysoké úrovni a všechny naše poznámky a návrhy byly zapracovány. Já si mohu jen přát, aby se nám při budování vlaku na letiště vedlo tak, jako v oblasti turistiky, kde jsme úspěšně vykročili z letiště a v kooperaci s dalšími subjekty slavíme úspěchy.

Do Českého Aeroholdingu momentálně patří tři firmy, když na konci roku 2016 došlo k odprodeji Českých aerolinií (ČSA). Jak složité je hledat synergie letiště a ostatních firem Aeroholdingu s ohledem na péči řádného hospodáře a zároveň předpisy soutěžního práva?

Náročné to bylo hlavně na začátku, když jsme měli ve skupině ČSA. To jsem se nemohl podílet na operativním řízení letiště. Ani jsem neměl přístup k aktuálním číslům v této oblasti, protože jsem zároveň seděl v dozorčí radě ČSA. Jsem rád, že jsme realizovali prodej ČSA jiné státní firmě a nyní máme v holdingu jen tři společnosti – a to je poměrně jednoduché. ČSA Technics se zabývá opravou letadel a je to naprosto samostatná firma, působí na letišti, ale s byznysem Letiště Praha nemá nic společného. Má vlastní strukturu, management, požadavky, klienty a působí na jiném trhu. Od Českého Aeroholdingu jako mateřské společnosti dostává pouze podporu, například v podobě sdíleného účetnictví. Co se týče handlingu (Czech Airlines Handling), máte pravdu, tam je to složitější. Na letišti by mělo být více handlingových společností, aby byla vytvořena konkurence, což je i na našem letišti. Czech Airlines Handling se tedy stará o své klienty, má v Praze necelých 50 % tržního podílu a je jasné, že nemůže růst přes určitou míru – je a bude to menší firma. Má úplně stejné podmínky jako jakákoliv jiná firma na letišti, není možné ji nijak zvýhodňovat, jen přes dozorčí radu kontrolujeme, zda plní stanovené plány. Je to ale velmi důležitá společnost, protože na letišti pomáhá definovat standard služeb.

Můžete to blíže vysvětlit?

Když se cestující přijde na letiště odbavit s kufrem, myslí si, že lidé za přepážkou jsou zaměstnanci letiště. To ale není pravda. Letišti patří prostor, židle a přepážka, ale zaměstnanci, typ služby a úroveň služby závisí na handlingové společnosti. A proto jsem rád, že handling máme – nabízíme tuto službu pro určité letecké společnosti a pomáháme tak definovat vyšší standard, s nímž se ostatní tržní subjekty mohou srovnávat.

Akcionářem Českého Aeroholdingu je ministerstvo financí, potažmo všichni daňoví poplatníci. U firem se státní účastí někdy dochází k rozporu ve výkladu cíle společnosti, jakési manažerské výzvě: Finanční ukazatele, na které jste vy celoživotně zvyklý, jsou některými politiky konfrontovány s takzvaným veřejným zájmem, u něhož nejde toliko o finanční výsledky, ale o jakési společenské blaho, nadřazené penězům. Jak cíl Letiště Praha definujete vy osobně?

Když jsem nastoupil, tak jsem dostával tytéž otázky: Teď to tady na letišti bude jen o EBITDA? Teď to bude jen o ziskovosti, protože jsi na to zvyklý? Firma samozřejmě musí být zisková. Musí vydělávat. Ale na letišti, když vedle sebe postavíme ziskovost a jiné zájmy, tak existuje jasná odpověď – klíčová je bezpečnost. Proto raději budeme mít menší ziskovost, ale vyšší bezpečnostní standard. Platí totiž, že bezpečnost na zemi je základem bezpečnosti ve vzduchu. Na druhé straně je třeba říct, že jestli umí někdo řídit letiště a má ziskovost kolem 50 % EBITDA margin, tak to já musím umět taky. Jestli to umí jeden subjekt, a je jedno, jestli jsou to Francouzi nebo Němci, tak proč by to neměli umět Češi v Praze?

Žádným politickým tlakům nečelíte?

Ne. A právě proto se naše ziskovost pohybuje právě v těchto intencích. Nečelíme žádné politické objednávce. Dohoda s ministerstvem financí a s panem ministrem byla jednoznačná: Nic politického, vše na profesionální úrovni! Letiště je třeba řídit profitabilně a v zájmu lidí v naší spádové oblasti. Zadání je jasné, máte tady osm milionů lidí, tak se o ně postarejte. Nevím, jestli to tak bylo vždy, ale já jsem měl absolutní svobodu podívat se na to, jak se letiště řídí v zahraničí, jak vydělávají a nastavit podle toho naší strategii. Takže bezpochyby hledáme vhodný balanc finančních čísel a veřejného zájmu a daří se nám to. Máme velmi ziskové letiště, což nám umožňuje dále investovat a připravovat se na jeho další rozvoj. Ale znovu opakuji: Jestliže bychom měli zítra snížit ziskovost pro to, abychom zvýšili bezpečnost, tak to uděláme bez mrknutí oka. A nikdo nám na to nic neřekne.

Několikrát jsme nakousli téma spádové oblasti a konkurence. Koho vnímáte jako největšího konkurenta Letiště Václava Havla Praha?

Jsou tu dvě roviny. Zaprvé rychle se rozvíjející velká a středně velká letiště v okolí České republiky. Zejména ta letiště, kde mají silného bázovaného dopravce a která patří do Star Alliance. Pro nás je těžké přilákat nového dopravce do Prahy, jestliže je spojen v alianci, do které domácí dopravce ČSA nepatří. Mnohá letiště si toto uvědomují a využívají své síly. My se musíme hodně snažit, investovat a být onou Value for Money, tedy nabízet leteckým společnostem velmi kvalitní, ale nepředražené služby. A budovat jméno Prahy jako zajímavé destinace, kam lidé chtějí létat přímo. Blíží se otevření Berlína, nevíme přesně kdy, ale to bude jistě náš konkurent. Jako konkurenta samozřejmě vnímáme i Drážďany, zejména po otevření dálnice D8. Ale také je to naše obrovská příležitost – díky lepší dostupnosti je to najednou i naše spádová oblast! Proto jsme začali s kampaní i v zahraničí v oblasti Drážďan, kterou se snažíme přilákat nové cestující do Prahy. Určitě máme sousedům co nabídnout, protože Drážďany nabízejí 25 destinací s přímým pravidelným spojením, my jich máme 154. Co se regionálních a malých letišť týče, ta nevidíme jako konkurenty. Já nejsem moc příznivcem nákladného rozvoje těchto menších letišť, protože není moc reálné, že by tam napřímo začaly létat velké aerolinky. Ale tato letiště se mohou rozvíjet jinak, například v segmentu general aviation – mohou operovat malé jety a privátní lety. Myslím si, že třeba Pardubice mají velký potenciál jít touto cestou, protože Praha má jen určitou kapacitu. Jestliže někdo létá jednou týdně nebo jednou za 14 dní, tak se mu vyplatí být v Praze. Jestliže ale někdo létá jedenkrát měsíčně, tak může mít letadlo zaparkované v Pardubicích, ušetřit na nákladech za parkování a k letadlu si snadno dojet. To není naše konkurence, to je jiný produkt, který může mít s tím naším určitou synergii. Další cestou může být koncepce takzvaného airport city, tedy opět zcela opačná strategie než naše – jde o jakoukoliv výrobu spojenou s nutností být blízko ranveje; někdo přistane, něco smontuje a odletí. My máme airport city v pořadí důležitosti na posledním místě, pro Pardubice může mít velký smysl. Tomu rozumím. Pak jsou ale samozřejmě i letiště, u nichž si vůbec nejsem jistý, proč dělají to, co dělají.

A co konkurence v podobě ostatních způsobů dopravy, jako je silniční nebo vlaková?

To je samozřejmě velmi zajímavé téma. Bezpochyby to může být naše konkurence. Můžeme se podívat na příklady ze zahraničí: Přes Tchaj-wan se létalo, teď se napříč jezdí vlakem. V Japonsku se jezdí vlakem… Dlouhodobě to může být naše konkurence, ale bavíme se pořád o hodně dlouhé době – nejsem si jist, jestli rychlovlak mezi Prahou a Vídní nebo Prahou a Berlínem bude do 30 let. Do té doby se stále bude létat. Co se pozemní silniční dopravy týče, to je také téma. Jakmile se více zkapacitní dálnice, dostaví se a propojí se dálniční síť, ať již je to směrem do Českých Budějovic, nebo dostavbou D1, tak část cestujících poletí klidně do konkurenčního letiště do Rakouska nebo Polska a odtud přijede autem. Tak to určitě bude.

Kde se inspirujete při zlepšování komfortu služeb? Je to o best practices nebo o vlastních zážitcích z cestování?

Já nejsem velkým příznivcem toho, že manželka manažera letiště odletí na dovolenou, přiletí zpátky a najednou tady všichni víme, jak by se to mělo dělat a začneme zbrkle implementovat novou věc, kterou někdo někde viděl. Tím by vznikalo to, že letiště se začne skládat z určitých produktů nebo vrstev, které dohromady nemusejí dobře zapadat. My to děláme jinak – jsme součástí studie Airport Quality Service (ASQ), která se provádí čtyřikrát do roka s vyhodnocením na roční bázi. Jde o srovnání 34 hodnotících otázek mezi stovkami letišť po celém světě, které hodnotí přímo cestující – funkčnost wi-fi, odbavení, čistota terminálů nebo WC, atd. A to je náš benchmark, s tím se srovnáváme. To vede k systematickému zlepšování, jsme principiálně v nadprůměru, v některých kategoriích jsme best in class. Zajímavé přitom je, že se můžete zlepšovat, a přitom se relativně zhoršit – k tomu dochází, pokud se ostatní zlepšují rychleji. To je pak pro nás podnět, abychom přidali. Nikdo nemůže usnout na vavřínech. Druhá zajímavá věc je vývoj priorit v čase. Vezměte si například wi-fi. Udělali jsme maximum, abychom zpřístupnili internet cestujícím, ale najednou zjišťujeme, že důležitost wi-fi v preferencích klesá. Jednak to lidé berou jako normální věc, nebo mají data v mobilu, která jsou stále dostupnější. Takže je to o tom si stanovit strategii, řídit se systematickým vyhodnocováním relevantních dat a rozvoj letiště si skutečně každodenně odpracovat. A jednoho dne najednou zjistíte, že se to děje a vy poskytujete kvalitní služby. A že to děláme dobře, to nám potvrzují i výsledky průzkumů, ze kterých máme zpětnou vazbu. Jednorázové změny bez koncepce nikam nevedou.

Jako běžný cestující řadu věcí na letišti vůbec nevnímám. Je něco, co vás osobně při nástupu na letiště překvapilo?

Praxe našeho Aeroholdingu, který má ve skupině vlastní společnost, není v zahraničí zase až tak častá, jak by se mohlo předpokládat. Ale já se rád na věci připravuji, takže jsem se vcelku pečlivě připravoval i na tuto pozici a konzultoval jsem problematiku s odborníky z oboru. Ale vlastně ano – jedna pocitová věc by tu byla. Už při příchodu jsem byl upozorněn na to, že lidé na letišti jsou srdcaři. Já jsem letiště vždy vnímal jako sexy byznys, ale netušil jsem, že se do toho člověk může tak rychle zamilovat. Mám již něco za sebou, takže to mě překvapilo. Letiště se stalo i mou srdcovou záležitostí.

V posledních desítkách let jsme svědky bezprecedentního technologického pokroku. Způsob cestování letadly se však prakticky nezměnil. Proč podle vás zatím nemáme bezpilotní lety s vertikálním startem nebo nekonečné ranveje ve tvaru kruhu, jak bylo před lety futuristicky prognózováno?

Nijak zvlášť podrobně jsem se tím nezabýval, ale napadají mě dvě vysvětlení. Tím prvním je provozní bezpečnost. Existuje množství předpisů, postupů a požadavků. Zavedení každého nového prvku do letecké dopravy vyžaduje spoustu testování, a jestliže nejde o signifikantní posun kupředu, rezistence ke změnám je obrovská. A je to správně! Druhým vysvětlením je ekonomika. Postavit infrastrukturu je technologicky i finančně náročné. A když už ji postavíte, nemůžete si jen tak předělat letiště na atraktivní koncept paprskovitých ranvejí. Nám stačí jednat o jedné ranveji a víme, jak je to složité. Aby byla akceptována nějaká totální, revoluční změna, musí splnit požadavky na návratnost investic. A já zatím nevidím, že by nové formy letišť nebo alternativní způsoby startů letadel byly levnější. Vidíme to i na konstrukci letadel. Je zde obrovský tlak na snižování hmotnosti letadel, zvyšování doletu a rychlosti, ale narážíme přitom na technologické a fyzikální limity odporu vzduchu a výkonu motorů. Jejich prolomení by vyžadovalo velkou investici, koncept nadzvukových letadel, a to se zatím nikomu nevyplatí. Concorde šel tím směrem a skončil neúspěšně. Ale opakuji, nejsem letecký expert – řídím letiště. Proto je můj pohled na limity změn v letectví ovlivněn těmito dvěma aspekty, to je bezpečností a ekonomikou.

Jaké jsou podle vás největší výzvy letectví v příštích deseti letech?

Největší výzvou letectví je jednoznačně bezpečnost. Ani ne tak bezpečnost provozu, protože předpisy i způsob tréninku všech zúčastněných jsou natolik tvrdé, že letectví je opravdu nejbezpečnější způsob přepravy, který se navíc dovede velmi dobře vypořádat s nepředpokládanými vlivy. Ale bezpečnost v podobě teroristických hrozeb vidím jako velký problém pro turistiku jako takovou, což zasáhne i letectví. Očekáváme výdaje na zajištění bezpečnosti na zemi a zpřísňování předpisů. To je pro letiště velké téma. Obecně jsem velký optimista, co se týče rozvoje letiště v Praze, který bude kopírovat ekonomický cyklus. Po letech růstu přijde i mírný pokles, to je normální. Ale nesmí přijít žádný teroristický akt.

Jak si od letadel a letectví čistíte hlavu – máte ještě vůbec chuť sednout do letadla?

Přiznám se k tomu, že jsem velmi intenzivně cestoval 25 let, ale po nástupu na letiště jsem najednou necestoval vůbec! Zrovna před pár dny jsem se na to díval: Měl jsem jednu služební cestu v prvním roce působení v Aeroholdingu a dvě cesty v minulém roce. Byl jsem rád, že jsem na letišti, že můžu nasát tu speciální atmosféru, bavit se s lidmi, ale nemusel jsem vyloženě létat a od cestování jsem si trochu odpočinul. Ale teď mám odpovědnost za letecký byznys letiště a tím se vše změnilo, zase cestuji hodně. V podstatě každý měsíc někam létám, protože se snažíme přilákat do Prahy velké asijské nebo americké letecké společnosti. A tam je potřeba, abych se jednání osobně účastnil a pomáhal propagovat naše letiště a Prahu jako atraktivní destinaci, protože setkání na úrovni generálních ředitelů k takovým jednáním patří. Takže jsem si tři roky odpočinul a teď mohu popravdě říci, že cestuji rád a do letadla se vždy těším.

 

 

Václav Řehoř je absolventem České zemědělské univerzity, kde získal doktorát, a při PIBS při VŠE v Praze/The Manchester Metropolitan University absolvoval MBA program. Od července 2014 je předsedou představenstva společnosti Český Aeroholding, a.s., od února 2017 řídí dceřinou společnost Letiště Praha, a.s. Během své třiadvacetileté pracovní kariéry působil na různých pozicích ve společnostech v ČR, Velké Británii a v Kanadě, má bohaté manažerské zkušenosti z oblasti private equity. Od roku 2006 působil jako finanční ředitel a jednatel ve firmě CCS ze skupiny Fleetcor Technologies a od října 2007 do roku 2011 byl generálním ředitelem této společnosti. V l etech 2011–2013 pracoval ve skupině Fleetcor Europe, kde zastával pozici finančního ředitele.

---

Autoři:

• Aleš Rod